Henrik Byager, bestyrelsesformand for Dyssegårdsskolen

"Jeg er med i skolebestyrelsen ud fra et ønske om at præge mine børns skole til at blive så god som muligt. Tidligere savnede jeg, at skolebestyrelsen havde et værdibaseret syn på skolen. Der var kun fokus på drift. En skoleledelse har så mange driftmæssige opgaver, at de sjældent har tid til at se på tingene ovenfra og være ledestjerner."

"Sådan en udviklingsproces sætter gang i skolen. Alle lige fra lærerne, ledelsen, børnene, pædagogerne og forældrene er blevet tvunget til at tage stilling til, hvad der foregår på skolen. Det er der en meget høj grad af bevidstgørelse i, som, jeg synes, er positiv. For at beskrive, hvor du gerne vil hen, og hvad for nogle mål du egentlig har, er du nødt til at få et mere afklaret og dybtgående kendskab til, hvad du egentlig vil."

"Jeg synes da, vi har lavet nogle gode projekter. Sådan nogle tværfaglige projekter med flere klasser. Men det er svært at måle, hvad børnene får ud af det. Man skulle gøre indholdsdelen meget mere evident for hele projektet. Det, at der er sket nogle fysiske forandringer, er for mig kun ouverturen til det, der skal til at ske. Den fysiske måde vi disponerer skolen på, bør være sekundært i forhold til, hvad man gerne vil pædagogisk med børnene og medarbejderne. Så nu er det pædagogik og organisering, det handler om. Det er det vigtigste for mig."

"Det handler vel også om, at SKUB ikke laver en skoleforandring for mit barn i 5. klasse, men for børnene i Gentofte Kommune på sigt. Det skal ske i sammenhæng med kommunernes overordnede plan og folkeskoleloven. Man skal nok se i øjnene, at man som bestyrelsesmedlem er medspiller, men ikke den egentlige magthaver. Til gengæld har vi det lidt ligesom parlamentet i EU. Hvis vi virkelig vil, kan vi afsætte kommissionen."

"Den nye skole burde kunne bruge sine ressourcer bedre, disponere lærerkræfterne på en mere udbytterig måde og give muligheder for de børn, der har behov for noget andet. Det er jo en af de store erkendelser, man får i den her proces, at børn er forskellige. Det tror jeg, at vi alle som voksne kan huske eksempler på, at vi selv eller nogen vi gik i klasse med faldt gennem systemet. Det er den største katastrofe, der kan ske i en folkeskole. Jeg håber virkelig, at man ved at få et helt syn på børnene, kan give dem en bedre skolegang Det er et stort arbejde. Det kommer ikke lige fra den ene dag til den anden."

Preben Bildtoft, viceskoleleder på Dyssegårdsskolen

"Hvis jeg skal pege på noget, som jeg synes har været unikt ved vores Skub-proces, er det partneringtanken. Det har været hamrende interessant at være med hele vejen igennem – at være helt nede i detaljen og have indflydelse på alt fra pædagogik til skruer. Man er så langt nede i det, så man får et meget personligt forhold til det. Det har selvfølgelig også været meget tidskrævende, men det har været det hele værd. Når jeg snakker med forældre og lærere i dag, kan jeg ret præcist forklare, at de fysiske rammer ser ud på en bestemt måde, fordi de tager afsæt i vores fælles værdiprogram".

"Selve partnering-samarbejdet har været med til at ændre kulturen og miljøet på skolen, blandt andet fordi medarbejdere og ledelse i skole og GFO blev involveret meget direkte i forløbet. Partneringprocessen fik os til at drøfte stort og småt og til at tage fælles afsæt, når problemer skulle løses. Tilliden til hinanden var derfor på plads, da vi slog vores kontorer sammen. Sammenlægningen af kontorerne har været med til at udviske faggrænserne, så vi i dag bidrager med vores viden og kompetencer uagtet om, vi er lærere eller pædagoger".

"Vi havde også fra starten en regel om, at alle lige fra børn til ledere skulle flytte sig, hvilket har betydet, at alle skulle nytænke samarbejdskulturen. Kulturen er blevet meget bedre, blandt andet fordi vi er blevet bedre til at ordne tingene med det samme i det åbne kontor. Det er en styrke, at vi er tættere sammen, og det giver et fint nærvær. Vi håber også, at det kan være med til at inspirere teamene. Når de ser, at vi kan sidde i det åbne kontormiljø, tænker de måske, at så kan de også. Vi skal dog være bedre til at sørge for ro til koncentration i det åbne kontormiljø, hvor aktivitetsniveauet typisk er højt og til tider for støjende. I næste fase skal vi have optimeret arbejdsmiljøet".

"I hele den periode, hvor håndværkerne har været her, har vi haft et tæt samarbejde med dem. Vi er kommet til at kende dem og kan derfor trække på dem på en helt anden måde end, hvis vi skulle ringe efter en håndværker, der først kommer tre dage efter. Det, at man løbende justerer, det håndværkerne skal lave i stedet for, at de skal rette det senere, giver en mere positiv tilgang til arbejdet for alle. Det har været en proces, som jeg ser tilbage på med glæde. Sådan burde alt byggeri være. Det at være med i sådan en proces, ændrer faktisk også en selv. Det giver en anden forståelse af, hvordan man gør ting".